Durante más de una década, el sector bancario vietnamita ha crecido principalmente basándose en la expansión de la escala, desde el crédito, la red hasta el fondo de clientes. Pero a medida que este ciclo se acerca gradualmente al umbral, la pregunta que se plantea ya no es "cuánto crecer", sino "cuál es el crecimiento con calidad".
En el contexto de un desaceleración del crecimiento económico mundial, los tipos de interés se mantienen altos y los costes de inversión tecnológica aumentan, la competencia en el sector bancario se está desplazando gradualmente de la escala a la capacidad de crear valor por cliente, por experiencia y por decisión empresarial.
En este contexto, ACB presenta la estrategia C1425 como un paso proactivo, destinado a redefinir cómo el banco crea crecimiento en la nueva etapa.
C1425 – cuando el crecimiento está impulsado por el valor del cliente
En el evento de despliegue de negocios de principios de año, ACB presentó C1425 como una forma de "código" estratégico, ayudando a todo el sistema a operar de acuerdo con una lógica unificada. C1425 está construido en torno a una posición clara: "convertirse en un grupo financiero eficiente, traer soluciones financieras personalizadas integrales a cada cliente a través de una experiencia sincronizada, liderada por tecnología, datos e inteligencia artificial".
Este posicionamiento muestra un enfoque coherente: la eficiencia es la base para asegurar el crecimiento sostenible; la comprensión del cliente es la condición para diseñar soluciones adecuadas; la experiencia continua es la forma de transformar los valores en apego; y la tecnología, los datos, la inteligencia artificial son herramientas para expandir esas cosas a gran escala.
En consecuencia, ACB no persigue el crecimiento expandiendo rápidamente su base de clientes, sino que elige el crecimiento convirtiéndose en un banco "profundamente comprometido" con cada cliente. A medida que cada relación se desarrolla mejor, cada experiencia se personaliza más, el crecimiento no provendrá de la escala, sino del valor acumulado con el tiempo. Este enfoque restablece el enfoque de la estrategia: no "cuántos clientes hay", sino cuánto valor recibe cada cliente, y durante cuánto tiempo.
C1425 – desde la estrategia hasta el sistema operativo de implementación
En lugar de ser un lema, el C1425 está diseñado como un "sistema operativo estratégico", asegurando que todas las actividades en la organización giren en torno a la mejora del valor del cliente:
C – Cliente: centrar al cliente en un nivel más profundo – personalizar y acompañar cada viaje financiero
Una visión: una orientación constante para todo el sistema
4 pilares estratégicos: dar forma a los motores de creación de valor
2 condiciones básicas: desarrollo de capacidades tecnológicas, de datos, organizativas y de gestión de riesgos.
5 grandes pasos: transformar en programas específicos, que puedan implementarse y medirse.
Esta estandarización ayuda a más de 13. 000 empleados a utilizar el mismo "lenguaje común", minimizando los desfases en la implementación y acelerando la transición.
Tres prioridades estratégicas: aumentar el valor por cliente
1. Aumentar el valor por cliente existente
ACB continúa desarrollando el comercio minorista y los segmentos empresariales clave, pero el enfoque se centra en aumentar el valor por cliente existente. En el último año, la proporción de clientes que utilizan múltiples productos aumentó alrededor del 15%, contribuyendo a mejorar los ingresos por comisiones y la calidad del flujo de caja.
Esto refleja un cambio de las relaciones comerciales a las relaciones de valor a largo plazo, donde los bancos no solo proporcionan productos, sino que acompañan a los clientes en muchas necesidades financieras diferentes.
2. Mejora la eficiencia para mejorar la experiencia
ACB implementa programas de reestructuración de procesos, estandarización del modelo de sucursal y automatización de operaciones. El objetivo no es solo optimizar los costos, sino, lo que es más importante, acortar el tiempo de procesamiento, mejorar la coherencia y mejorar la experiencia del cliente. La tasa de CIR puede aumentar ligeramente a corto plazo debido a la inversión, pero se espera que mejore a medida que los sistemas se estabilicen. En el enfoque de ACB, la eficiencia operativa no está separada de la experiencia del cliente, sino que es una condición para personalizar y mejorar el valor en cada relación.
3. Tecnología y datos para la personalización a gran escala
ACB está invirtiendo fuertemente en infraestructura de datos, banca central y plataformas de análisis de clientes. Las iniciativas tecnológicas y de datos han comenzado a generar mejoras significativas en la experiencia y la eficiencia operativa.
La tasa de transacciones a través de canales digitales supera el 90%, mientras que el tiempo de procesamiento de algunas operaciones de crédito minorista se acorta entre un 30 y un 40%. Esta es la base para que ACB amplíe gradualmente la capacidad de personalización de la experiencia a gran escala, manteniendo al mismo tiempo la coherencia en la operación.
El Sr. Tu Tien Phat, Director General de ACB, compartió: "En un mercado que pasa del crecimiento por escala al crecimiento por calidad, creemos que la capacidad de comprender a los clientes, explotar datos y mantener la disciplina operativa será un factor decisivo. C1425 ayuda a ACB a crecer de manera más sostenible, creando más valor por cliente".
Este enfoque se ha reflejado en indicadores fundamentales como el ROE mantenido en un nivel alto, los costos controlados y la calidad de los activos estable durante muchos años.
Estrategia concretada a partir de problemas prácticos del cliente
La cooperación reciente muestra que C1425 no se detiene en la orientación, sino que se está implementando directamente en las necesidades reales del mercado. La cooperación con VNPT en infraestructura tecnológica, o la coordinación con el Departamento de Impuestos para apoyar a los hogares empresariales en la conexión del flujo de efectivo, muestra que el banco se está convirtiendo gradualmente en parte de las actividades financieras diarias de los clientes.
En el próximo período, ACB se centrará en mejorar CASA, acortar el tiempo de procesamiento del crédito, aumentar los ingresos por comisiones y mejorar la rentabilidad cuando las inversiones comiencen a surtir efecto.
En un mercado volátil, ACB elige crecer por valor y compromiso, en lugar de simplemente expandir la escala. Cuando la competencia pasa a la experiencia, los datos y la capacidad de comprender a los clientes, la ventaja pertenecerá a las organizaciones que exploten mejor cada relación existente.
Con C1425, el crecimiento de ACB no provendrá de una expansión más rápida, sino de que cada cliente contribuya con más valor con el tiempo.
